“教育行業,不再是競爭關系,更多的是一種生態?!?/p>

孫瀅執掌達內這一年

2022-04-19 09:50:07發布     來源:多知網    作者:徐晶晶  

  來源|多知網

  作者|徐晶晶

  圖片來源|Pexels

  2021年4月8日,孫瀅正式擔任達內教育集團CEO,已滿一年。

  2005年,孫瀅便加入達內,此后擔任過COO、SVP,在達內2014年上市后逐漸淡出管理層。2020年,考慮到“那時,公司也經不起折騰了,任何新聘的職業經理人都會陷入非常艱難的境地”,再加上自身對業務的了解等現實因素,孫瀅選擇回歸達內管理團隊,重新擔負起帶領達內走出低谷的重任。

  隨著孫瀅的上任,達內掀起一系列的業務梳理和組織變革,這些變革最終指向的是兩個業務“現在都運行在健康的軌道”——青少年業務在一年內跑出盈利邏輯,成人業務實現成本結構優化、人效提升。財報口徑的數據佐證了這一年的努力:2021財年Q4實現正向現金流1.4億元。

  今年是達內成立的20周年。與20周年一同來臨的卻是政策監管環境的不確定性,因此,達內今年的戰略調整為成人與青少業務雙線發力。

  作為起家業務,達內的成人業務板塊多年來一直處于行業頭部,如何讓老樹煥新芽,讓這部分業務“重新煥發生機”,以及還有怎樣的想象空間,孫瀅和多知網談了談自己的想法。

  

(達內教育集團CEO孫瀅)

  01

  戰略糾偏下的變革

  “一個20年的公司,一定在某些階段做對過很多,也會在某些階段做錯過。它一定有過成功經驗,也一定會有慘痛教訓。這是任何一家歷經風雨的公司都必經的歷程。”孫瀅說。

  達內做對了哪些?孫瀅肯定了達內在2015-2016年便下定決心戰略投入青少編程業務童程童美的先見性。“今天來看,這依然是一個非常正確的戰略決定。雖然如今遭遇‘雙減’,但這個決策一定抓住了一個未來蓬勃發展的趨勢。”

  她認可達內“有特別了不起的部分”。“除了華為這類大廠外,像達內這種幾十億規模的公司,能在一個業務里跑成細分賽道的NO.1,在裂變出第二曲線后,還能快速擴大,并且成為新領域里的NO.1,這其實是很難得的企業基因。

  達內錯失過哪些?孫瀅也復盤了達內近年的擴張留下的遺憾:

  首先,在2017-2019這三年的擴張策略上,達內的成人業務和青少業務均在擴張,且成人業務的擴張,既包括To C業務的擴張,又有To U(university)的校企合作業務的擴張,業務復雜度較高。“在某一階段里,公司的組織力和相對有限的資源可能無法支撐三個不同邏輯的業務同時快速擴張。”

  其次,童程童美并未在高估值時進行獨立融資,這也意味著其或許錯失一定的發展機遇。“如果在估值高的時候進行有效的融資,或許童程童美會在今天擁有更充沛的資源。”

  第三,少兒業務起初過度追求規?;?,而在一定程度上忽視了健康度。“童程童美擴張到兩百多個中心時,才開始找盈利模型。事實上,應該是跑到一定體量、找到盈利的模型后,再繼續擴張。”

  孫瀅表示:“當一個企業已成為細分行業的頭部公司并擁有最好的資源(指公司收獲足夠多的品牌影響力、積累了教學研發能力、具備一定的人才吸引力等)時,應該回過頭來發展自身組織和系統(指信息化和數字化)的能力,這才會為下一個階段的躍升打下良好基礎。”

  除了內部亟待變革外,外部監管環境、競爭環境風云變幻。

  內憂外患下,2021年4月,在接任CEO后,孫瀅開啟兩條業務線的一系列變革:“過去的這一年(2021年)是達內變革的一年,我們做的事情太多了。”

  關于青少業務童程童美——

  作為2015年12月正式孵化的具備第二增長曲線意義的業務,童程童美在2018-2019年進行高速擴張,基本完成了全國布局。在已有兩百多個線下中心的規模下,童程童美要解決的是一個線下科技素質教育類的機構的業務邏輯該怎么盈利的問題,而這在整個少兒編程行業里都無先例可循。

  在梳理完業務邏輯后,接下來是針對業務邏輯進行組織變革、提拔任用新的管理人員及技術研發團隊做了大面積的升級。

  要知道,此前,童程童美的早期經營管理團隊大多是從成人職業教育業務團隊裂變而來,但由于成人業務和少兒業務的邏輯完全不同,除了自帶獲客和快速擴張線下門店的優勢之外,他們在新階段中對新業務邏輯的學習理解和落地的能力、人崗適配就變得很重要。

  在“雙減”前后,童程童美引入了大量擁有多年經驗的原K12機構的高級管理人員,新引進的人才最高達到了副總裁級。借助他們對少兒業務的理解和豐富經驗,完善童程童美的頂層設計能力,增強了教學管理和交付等多項能力。

  孫瀅表示,“事實上有很多途徑可以在短期內迅速達成盈利,比如大規模裁員、大規??吵杀?,但我們選擇了最難的方式。前者雖然短期見效,但長期會損傷業務的內核,降低核心競爭力。我們選擇了最難的方式,要打造一個有戰斗力的組織,輕裝上陣。經過2021的調整,少兒業務明確了產品的核心價值,抽象出了業務模型,完成了組織變革,提升了團隊能力。”

  關于成人業務——

  作為有近20年發展歷程的起家業務,達內成人業務多年來一直位于行業頭部。成熟業務該如何保持良好的盈利模型是其必須要解決的事。因此,圍繞著優化成本結構、提高產能、提高效率,達內進行了一系列的組織架構優化、獲客流程優化以降低管理成本,同時關閉運作不良的中心。

  變革的效果體現在財報上。在2021財年Q4的財報會上,孫瀅表示,達內教育總員工人數從2020年第四季度末的10181人下降1.7%至2021年第四季度末的10009人,而人均產能則從2020年同期的約17.24萬元,提升37.1%至2021年的約23.64萬元。此外,2021財年達內成人單中心收入上漲16.1%至1128萬元,少兒單中心收入則上漲55.4%至522萬元。

  02

  如何重新激發成人業務的活力?

  最近1-2年,達內的主要目標是讓兩塊現有的業務保持更好的盈利水平,構建更好的增長空間。

  如何跑出更好的盈利水平?

  孫瀅表示,達內成人業務線下交付占55%,線上交付占45%。如果達內線上交付這部分業務可以獨立運營,將會帶來更大的想象空間。

  她進一步解釋:“現在線上線下交付都是同一支團隊在運營,是用線下交付的邏輯在跑線上業務。未來,線上業務如果用獨立團隊的運營會讓這部分業務有更大的想象空間,整個流程的優化,使得交付成本也會更低。如果把線上交付的邏輯跑更通,這部分業務也會反哺到產教融合業務,那面向在校大學生的這個市場也會擴大,整個業務就會變得更輕。”

  對于童程童美,主要是對部分歷史基礎不好的線下中心進行調整。“我們其實在最早期跑的時候,我們認為沒有形成一個有效的業務模型的,它是在探索,所以就會出現在最開始選址不同中心的產品結構的組合上,沒有定論。所以有些中心是一開始的模型就不對,你后面接過來想把它變盈利,有些是你是能實現的,但有些它歷史的基礎就決定了(很難盈利)。”

  更遠的未來,“就IT或泛IT就業培訓市場而言,短期之內我還沒看見任何公司有超越達內的可能性。”

  

  因此,孫瀅認為,達內如果能完成自己的革新,即重新激發這一業務的活力,便可以在未來1-2年內持續保持頭部地位。

  

  究竟該如何重新激發成人業務的活力?

  

  在業務方向上,孫瀅給出了三個方向的構想:

  其一是拓品類,繼續推出更有影響力的新的課程方向。

  比如達內今年新推出的兩個方向的課程,即培養市場上目前比較緊缺的短視頻和直播運營及少兒編程老師、少兒機器人教育老師、科技素質教育老師等方向的人才。

  其二是考慮將當前的三大學院(IT、設計和運營學院)中的部分單獨設立子品牌來運營,即在達內平臺之下可能會發展新的高端品牌。

  其三是在產教融合、校企合作領域繼續發力,繼續推出新的產品方案。

  孫瀅認為,雖然這不是一個能跑出很大體量的業務,但它影響到的大學生群體會為達內的To C業務帶來一定的影響力。

  為了聚焦大學生剛需市場,除了培訓業務外,達內在多年前便布局校企合作,這部分業務如今已經發展成為面向整體高校的合作,具體有三種合作模式:

  第一類是高校進行項目采購。比如教育部的一些協同育人、產教融合的項目,達內是在AI這個方向上指定的產業方,一站式解決硬軟件系統的部署及課程交付。

  第二類是共建產業學院?,F在有將近兩萬在校的大學生都在達內和大學共建的產業學院里學習。

  第三類是高校的學生可自主參加的由企業提供的就業培訓。

  孫瀅認為,在產教融合、校企合作領域,大學的需求每年也在朝前發展,早期可能只需要就業的培訓,慢慢地,高校開始要有自己的辦學特色,再之后又希望合作方交付的課程能不斷迭代以適應產業發展需求,因此大學對合作方的要求越來越高,這或許不再是單獨一個企業能夠提供的。“接下來,多個、多領域的企業聯合為大學提供這個領域的服務會成為一個趨勢。”

  她透露,今年達內會和華為聯合落地一個產教融合校企合作的項目,在太原共建軟件學院,這是由華為打造的以數字化學院為底座的創新型數字校園,聚焦智慧教學。

  03

  聚焦組織和效率的提升

  除了業務方向上的革新,在內部組織的創新上,達內是怎樣提升運營能力的?

  孫瀅認為,達內成人業務的最大競爭力在于前端的獲客能力和產品的交付能力。

  根據2021財年Q4財報,達內毛利率50.0%,全年毛利率49.7%。另據孫瀅透露,達內成人業務的毛利率做的最不好的時候至少有60%。

  任何一個業務的毛利率能做到60%,說明其產品設計和規劃的業務邏輯很好。在此基礎上,這一業務要想提高盈利水平,需要降本增效,即實現獲客效率提升和管理成本下降。

  在獲客效率方面,為實現獲客流程的優化和數字化,需要控制生均獲客成本,具體來看,生均獲客成本的優化,一方面要實現口碑獲客占比更高,另一方面要實現線下獲客占比提升,而非過度依賴信息流和網絡投放。

  關于管理成本,孫瀅意識到內部職級體系的冗雜,“一個企業發展了20年,很可能出現了一些職級和職位的設置不一定是業務所必須的情況。”

  因此,她要做的是,從業務的基本邏輯出發,全面盤點職位,將不合理的職級合并和調整。同時,盡力調動員工的多種能力。“很多職級的合并自然會要求如今某個職位的人才具備多種復合能力。簡單來說即三個人做五個人的事賺四個人的錢。這話說起來容易,其實要做非常多的梳理工作。如果從管理的維度,這就是在這個階段進行組織變革。我們合并了很多管理層級和職位,使得管理成本實現有效下降。”

  在2021財年Q4,達內成人業務的管理成本同比下降了61%。在總員工人數下降1.7%的基礎上,人均產能則從2020年同期的約17.24萬元,提升37.1%至2021年的約23.64萬元。即便如此,孫瀅依然認為在人效上,達內還有可提高的空間,未來還會持續優化。

  “未來三年,成人的職業教育將是我們新發力的領域,在保持持續盈利的情況下繼續實現收入增長,我依然認為它有非常大的增長空間。”孫瀅說,“當然,童程童美也有非常大的空間。所以我們兩個業務都不會偏廢。”

  在孫瀅看來,貢獻一半營收的成人業務一直都是達內的核心業務 。“雖然童程童美有比較好的成長性,但其實,IT職業教育業務一直也是我們最核心的主營業務。”

  如果說達內最初崛起那是因為抓住了IT 培訓面向的學生群體從高考落榜生向大學生轉移的需求,那今天這個時代達內最應該抓住的是什么?

  孫瀅表示,首先,最應抓住的是就業的剛需市場。“就業永遠都是剛需。我們依然堅持這個市場定位。大學生的IT職業培訓需求是長期穩定的。并且需求每年也在增長。”作為技能培訓的IT培訓,與考研、考公、考證等考試培訓不同的是,“大學生獲得證書只是獲得了某些技能和技術的資格的認證,但是面向要就業的目標,還要具備就業的核心勝任力。”

  如何抓住就業培訓剛需,孫瀅認為,關鍵點有兩個。

  一是,快速的課程研發迭代能力。

  在企業的發展的不同階段中,市場的職位需求在變化,勝任不同職位的核心能力在不斷變化。對一個真正做面向就業的職業培訓公司來說,到底擁有一個怎樣的系統,才能不斷研發出符合企業在各階段需求的培訓課程,并且還要兼顧到學習者的學習基礎。

  二是,必須要有線下的交付場景。

  通常,培訓機構幫助的是不具備自學能力、無法自己進行系統化學習的學生,通過線下場景的集中學習,培養其就業勝任力。

  對于家庭教育指導師等新職業及隨之衍生的新職業培訓市場的出現,孫瀅也闡述了自己的觀點:“每出現一個市場契機,隨后有很多入局者涌入,這在不同階段都有不一樣的表現。積極的一面是,國家發布的新職位往往是先導型的,這些市場行為會實現大眾對新職位的認知普及,同時從商業規律來看,任何沒有給客戶構建真正價值的商業行為會在市場里被自然淘汰。”

  “多年以前,在我們剛創業時,會對同行們的動作格外關注,我們發現每個熱點需求出現,往往也伴隨著投機者出現。而要想走得遠,最終都要服務于是否能給用戶帶來核心價值。基本上現在我不太在意競爭,我也不認為會給我們帶來多大的沖擊,但我們也絕對不會效仿 。20年了,真的見多了。”

  其次,互聯網不再只是一個行業,而是會涵蓋所有行業和企業,它會使得就業的這個需求變得更廣泛。“面向未來不可遏制的這種基于5G發展的各種產業下誕生的新的職位和機會,還有人工智能這個時代,傳統企業的數字化轉型,這就是最大的趨勢。在所有不確定性中,這是最大的確定性。所有企業的這個需求是廣泛存在的。”

  “如果你所在的細分市場還被視作一個有前景的市場,就總會有新的入局者。”被問及“雙減”后,是否感到行業競爭烈度加強,孫瀅表示,“我其實不是特別擔心K12機構進入職業教育領域。因為職業教育的基因和業務邏輯與K12完全不同,另外職業教育的范疇真的太大太散了,即便入局,大家切入業務的角度也不同?,F在來看,新入局者切入職業考證的多一些,而技能培訓這件事兒的門檻很高。”

  “如今的教育行業,不再是從前那種(非此即彼的)競爭關系,更多的是一種生態。”孫瀅感慨。

  END

  本文作者:徐晶晶

  

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